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Cold Eye Review eines Projekts in der Bauphase
Das Projekt eines Kunden befand sich in der Abwicklungsphase am Ende des Engineerings und mitten im Bau, die Tiefbauarbeiten standen kurz vor dem Abschluss. Die Restkostenprognose zeigte eine erhebliche Kostenüberschreitung. Der Kunde beauftragte ein Projektreview mit Fokus auf Kosten und Termine.
Wir empfahlen ein Cold Eye Review (CER) des Projekts. Ein Cold Eye Review ist eine strukturierte, unabhängige Bewertung eines Projekts durch externe Experten, die vollständig vom Tagesgeschäft losgelöst sind. Ziel ist es, den tatsächlichen Projektstatus objektiv zu bewerten und Risiken, Lücken und verborgene Fehleinschätzungen mit einem frischen, unvoreingenommenen Blick zu erkennen.
Das CER folgte einem Drei-Schritt-Ansatz:
- 1DokumentenprüfungAnalyse der Schlüsseldokumente – Projektorganigramm, Fortschrittsbericht, Terminplan, Kostenübersichten und technische Dokumente wie R&I-Fließbilder, Aufstellungsplan und Massenermittlungen. Auf dieser Basis wurde ein Fragenkatalog entwickelt und vorab mit dem Projektteam abgestimmt.
- 2BaustellenbesuchEin Baustellenbesuch mit strukturierten Interviews, um den Projektstatus vor Ort zu bewerten.
- 3Empfehlungen und BerichtEin Bericht fasste die Erkenntnisse aus Dokumentenanalyse, Baustellenbesuch und gemeinsamer Diskussion zusammen.
Empfehlungen und Bericht basierten auf einer faktenbasierten, unabhängigen Bewertung des Projektstatus hinsichtlich Scope, Engineering-Reife, Terminplan und Kosten; einer Bewertung der Engineering-Reife gegen den für die Bauphase erforderlichen IFC-Status (Issued for Construction); der Identifikation und Absicherung der kritischen Pfade bis zur heißen Inbetriebnahme und zum ersten Produkt; einer Bewertung der Kosten-, Prognose- und Nachtragssituation sowie der Descoping-Potenziale; und der Ableitung umsetzbarer Empfehlungen für das Projekt.
Der Bericht empfahl Korrekturmaßnahmen zu Scope und Engineering, Terminplan, Kosten bzw. Change- und Claim-Management sowie zu organisatorischen Themen. Kritisch war der Terminplan, der die Baustellenaktivitäten nicht angemessen konsolidierte – dadurch lag kein belastbar identifizierter und geplanter kritischer Pfad vor, und eine Steuerung des Projekts war unter den gegebenen Umständen nicht möglich. Der Baustellenbesuch zeigte Descoping-Potenzial und damit die Möglichkeit weiterer Kostenoptimierung, ohne die Projektziele zu gefährden. Die Kostenbewertung führte zu einer neuen Perspektive auf Change- und Vertragsmanagement sowie zu einer differenzierteren Betrachtung der Rückstellungen.
Ein frischer, unabhängiger Blick machte aus einer Kostenüberschreitung eine Liste konkreter Maßnahmen zu Terminen, Scope und Verträgen.
De-Scoping-Initiative in der späten Bauphase
Ein Investitionsprojekt befand sich tief in der Bauphase und kurz vor der Fertigstellung. Rückstellungen und Reserven waren weitgehend aufgebraucht, und die Kostenprognose deutete auf eine weitere Budgetüberschreitung hin. Der Kunde benötigte schnelle und substanzielle Entlastung des Restbudgets – in einer Phase, in der der Großteil des Scopes bereits gebaut, bestellt oder vertraglich gebunden war und kaum offensichtlicher Spielraum für De-Scoping bestand.
Wir wandten einen pragmatischen Vier-Schritt-De-Scoping-Ansatz an, der in sehr kurzer Zeit von einer langen Ideenliste zu verbindlichen Entscheidungen führt.
- 1Sammlung von De-Scoping-IdeenAlle Ideen wurden in einem strukturierten Brainstorming mit den Projektbeteiligten gesammelt – Projektleitung, Engineering, Einkauf, Baustellenteam und künftiger Betrieb. Die vollständige Restleistungsliste diente als Ausgangspunkt; in dieser Phase wurde keine Idee ausgefiltert.
- 2KategorisierungJede Position wurde kategorisiert: Must-haves (aus Sicherheits- oder rechtlichen/genehmigungsrechtlichen Gründen erforderlich), gebundene Positionen (bereits ausgeführt oder vertraglich gebunden) und De-Scoping-Kandidaten, nach Priorität gereiht und in Szenarien von konservativ bis aggressiv gruppiert.
- 3Workshop-VorbereitungDie Kandidaten wurden mit ihren Kosten-, Termin- und Schnittstellenauswirkungen ausgearbeitet. Der entscheidende Erfolgsfaktor: ein entscheidungsfähiges Gremium – Projektleitung, Asset Owner, Betrieb und Einkauf – hatte sich zur Teilnahme am Workshop verpflichtet.
- 4EntscheidungsworkshopIm Workshop wurden die Kandidaten Position für Position geprüft. Jede Position erhielt vor Ort eine verbindliche Entscheidung: De-Scoping, Übertragung in ein anderes Budget oder in den späteren Betrieb, Beibehaltung im Scope oder Verfolgung als kommerzieller Claim.
Das De-Scoping lieferte eine bestätigte Entlastung von mehr als 0,5 Mio. EUR auf das verbleibende Projektbudget – entschieden in einem einzigen Workshop; verbindliche, dokumentierte Entscheidungen, die sofort an die ausführenden Lieferanten kommuniziert wurden, bevor die betroffenen Arbeiten ausgeführt worden wären – damit die Einsparungen nicht einfach verpuffen; und eine wiederverwendbare De-Scoping-Logik (Must-have / gebunden / Kandidat), die der Kunde auf künftige Projekte anwenden kann.
Selbst sehr spät in der Bauphase – wenn der Scope festgelegt scheint – kann ein strukturierter De-Scoping-Ansatz mit den richtigen Entscheidern am Tisch erhebliche Einsparungen freisetzen. Geschwindigkeit und verbindliche Entscheidungen machen den Unterschied.
Betriebsverträge für die FID eines der ersten grünen Wasserstoffprojekte Deutschlands
Ein Energieentwickler trieb eines der ersten grünen Wasserstoffprojekte im industriellen Maßstab in Deutschland voran. Für eine positive Investitionsentscheidung (FID) musste das gesamte Betriebsvertragswerk strukturiert, verhandelt und abgestimmt werden – unter erheblicher regulatorischer Unsicherheit, sich wandelnden Förderrahmen und entlang einer Wertschöpfungskette, für die es noch kaum Marktstandards gab.
Wir steuerten die Rechtsstrategie des Projekts mit und bauten die vollständige Vertragsmatrix auf, die für die FID erforderlich war, darunter:
- 1Stromabnahmeverträge (PPA)Sicherung erneuerbaren Stroms zu bankfähigen Bedingungen.
- 2Wasserstoff-Liefer-/Abnahmeverträge (HSA)Absicherung langfristiger Erlöse.
- 3EPC-, O&M-, Netzanschluss-, Grundstücks- und StandortverträgeDer Kern von Execution und Operations.
- 4Kooperations-, Gesellschafter- und finanzierungsbezogene VereinbarungenEinschließlich der Abstimmung aller Verträge mit Förder-/Subventionsbedingungen und Anforderungen der Kreditgeber sowie Stakeholder- und Kanzleisteuerung.
Das Vertragsfundament wurde vollständig und in sich konsistent fertiggestellt, verteilte Risiken sinnvoll über eine neuartige Wertschöpfungskette und machte das Projekt für Banken finanzierbar. Das Unternehmen wurde in die Lage versetzt, eine fundierte Investitionsentscheidung zu treffen.
In einer Wertschöpfungskette ohne Marktstandards macht erst eine konsistente Vertragsmatrix das Projekt finanzierbar.
Aufbau einer vollständigen Vertragsmanagement-Funktion
Eine projektgetriebene Organisation verhandelte und führte Verträge mit hohem Volumen aus, verfügte jedoch über kein systematisches Vertragsmanagement. Verträge wurden ad hoc bearbeitet, Pflichten und Ansprüche nicht nachverfolgt, Claims zu spät erkannt, und Projekte verloren an Profitabilität.
Wir bauten eine dedizierte Vertragsmanagement-Abteilung durchgängig auf:
- 1BetriebsmodellRollen und Verantwortlichkeiten (RACI) sowie Schnittstellen zu Rechts-, Commercial- und Projektteams.
- 2Playbooks und VorlagenKlauselbibliotheken und standardisierte Vorlagen.
- 3Vollständiger VertragslebenszyklusVon Angebot und Entwurf über Verhandlung, Abwicklung bis zum Abschluss.
- 4Change- und Claim-ManagementStrukturiertes Change- und Claim-Management sowie Pflichtenverfolgung im Prozess verankert.
- 5KPIs und TrainingKPI-Reporting eingeführt; Projekt- und Commercial-Mitarbeiter geschult, um die Fähigkeit dauerhaft zu verankern.
Vertragsmanagement wurde zu einer institutionalisierten, prüfbaren Disziplin statt eines reaktiven Teams. Risiken wurden früher sichtbar, Claim-Positionen stärker und Projektmargen geschützt – ein wiederholbarer Prozess, auf den sich die Organisation im gesamten Portfolio verlassen konnte.
Vertragsmanagement ist eine Fähigkeit, keine Aufgabe – einmal institutionalisiert, schützt sie Margen im gesamten Portfolio.
Von der EPC-Auseinandersetzung zum verhandelten Vergleich
Ein großes Investitionsprojekt war in eine ernste Auseinandersetzung über Verzug, beklagte Mängel und erhebliche Kostenüberschreitungen geraten. Der Auftraggeber drohte mit Kündigung und machte eine hohe Geldforderung geltend; ein mehrjähriges internationales Schiedsverfahren schien unvermeidbar, und die Geschäftsbeziehung stand kurz vor dem Bruch.
Wir übernahmen die rechtliche Führung des vorgerichtlichen Claim-Managements und verbanden vertragliche Präzision mit kommerziellem Pragmatismus:
- 1RekonstruktionVertraglicher Zeitverlauf und Anspruchsgrundlagen beider Seiten.
- 2QuantifizierungGegenforderungen quantifiziert; Verzugs- und Technikgutachter koordiniert.
- 3StrategieEine gestufte Verhandlungs- und Vergleichsstrategie mit klaren Abbruchpunkten.
- 4SteuerungExterne Anwälte effizient gesteuert, Entscheidungen blieben intern und geschäftsgetrieben.
Die Angelegenheit wurde durch einen verhandelten Vergleich deutlich unter der geforderten Summe gelöst – ohne Jahre von Schiedsverfahren mit ihren Kosten und Ablenkungen. Ebenso wichtig: Die Geschäftsbeziehung blieb erhalten, und künftige Geschäfte mit der Gegenseite blieben möglich.
Vertragliche Präzision und kommerzieller Pragmatismus lösen Streitfälle schneller und günstiger als Schiedsverfahren – und halten alle Türen für die Zukunft offen.